Im Sturm steuern – die Teamphasen

Wenn Menschen zusammenkommen und ein Team bilden sollen oder wollen, dann durchlaufen sie unweigerlich die Team-Phasen. Dr. Bruce Wayne Tuckman, Psychologe, Organisationsberater und Hochschullehrer veröffentlichte bereits 1965 das Modell der vier Phasen der Gruppenentwicklung für neu formierte Teams: Forming, Storming, Norming und Performing – in seinem Artikel „Entwicklungssequenz in Kleingruppen“. In den 70er Jahren ergänzte er dieses Modell um die Adjourning-Phase.

Phase 1 – Forming: Orientierung und Suche nach Sicherheit

Neue Teams – oder Teams, die sich durch Fluktuation „neu finden müssen“ – befinden sich oft länger in dieser Phase, als man vermutet. Menschen tasten sich vorsichtig aneinander heran:

Wer ist hier wie unterwegs?
Was gilt unausgesprochen?
Wie offen darf ich sein?
Wessen Stimme trägt?

Im Forming ist Höflichkeit die Grundwährung. Doch unter der Oberfläche sammelt sich bereits all das, was später Reibung erzeugt: Erwartungen, Unsicherheiten, Muster aus früheren Teams.

Was Führungskräfte in dieser Phase tun können

Führung wirkt hier primär haltgebend, nicht „machend“. Hilfreiche Schritte:

Rahmen setzen: Ziele, Rollen, Verantwortlichkeiten transparent machen.
Psychologische Sicherheit stärken: Menschen einladen, Fragen zu stellen, ohne bewertet zu werden.
Orientierung bieten: klar kommunizieren, was bereits feststeht – und was nicht.
Erwartungen klären: sowohl die eigenen als auch jene im Team.
Beobachten statt vorschnell eingreifen: Das Team muss sich finden dürfen.

Führung heißt in dieser Phase vor allem: Stabilität anbieten, ohne Entwicklung zu beschleunigen.

Phase 2 – Storming: Reibung erzeugt Richtung

Die Storming-Phase ist die ehrlichste. Hier zeigt sich, wer wirklich welche Position vertritt, was unausgesprochen war, welche Rollen unklar sind und welche Grenzverletzungen subtil geschehen. Typische Phänomene:

Diskussionsschleifen
unterschwellige Konkurrenz
Rückzug einzelner
Gesprächspiraterie
Dominanzverhalten
die ersten „Warum machen wir das überhaupt?“-Fragen

Viele Menschen empfinden diese Phase als anstrengend. Sie ist jedoch nicht nur anstrengend – sie ist notwendig. Ohne dieses Ringen entsteht kein echtes Team, sondern nur eine höfliche Aneinanderreihung von Einzelpersonen.

In dieser Phase sind Grenzen entscheidend – jene, die wir setzen, und jene, die wir akzeptieren müssen. Genau hier berührt Tuckman ein früheres Thema: Grenzen sind Orientierungspunkte im Chaos.

Was Führungskräfte in dieser Phase tun können

Hier braucht es Klarheit, Mut und gute Moderation:

Konflikte benennen, statt sie zu umgehen.
Sichtbar machen, was unausgesprochen bleibt – behutsam und eindeutig. Verstehen wollen!
Unterschiedliche Bedürfnisse anerkennen, statt vorschnell zu harmonisieren.
Struktur bieten: Meetingregeln, Gesprächsführung, Rollenklärung.
Grenzen wahren: Dominanzverhalten stoppen, stille Personen einbeziehen.
Rahmen für Reibung schaffen: z. B. moderierte Diskussionen oder Reflexionsschleifen.

Führung in dieser Phase ist handwerklich anspruchsvoll: Sie hält das Team aus, ohne es zu überfahren.

Phase 3 – Norming: Struktur, Klarheit, Rollen

Teams, die Storming durchgestanden haben, beginnen nun mit der inneren Sortierung. Es entstehen Regeln – explizite und implizite:

Wer übernimmt welche Verantwortung?
Wie entscheiden wir?
Welche Kommunikationswege funktionieren?
Wieviel Abweichung erlauben wir?

Norming schafft Sicherheit, weil es Orientierung bietet. Doch es braucht Mut, vorher im Sturm gestanden zu haben.

Was Führungskräfte in dieser Phase tun können

Hier ist die Aufgabe vor allem Stärken sichtbar zu machen und Prozesse zu stabilisieren:

Regeln schriftlich festhalten: Rollen, Abläufe, Entscheidungswege.
Ressourcen bewusst einsetzen: Menschen dort unterstützen, wo sie wirksam sind.
Feedback-Formate einführen: regelmäßig, wertschätzend, lösungsorientiert.
Ansprechbarkeit signalisieren, ohne alles zu steuern.
Autonomie fördern: Das Team darf jetzt Verantwortung übernehmen.

Leitende begleiten also den Übergang von „Ich leite“ zu „Wir gestalten gemeinsam“.

Phase 4 – Performing: Reife, Wirksamkeit, Vertrauen

Dies ist die Phase, für die Organisationen Teams eigentlich bezahlen. Hohe Verlässlichkeit, wenig Reibungsverlust, echtes Vertrauen, gegenseitige Entlastung. Performing bedeutet nicht Harmonie, sondern Funktionalität: Konflikte werden nicht vermieden, sondern produktiv genutzt. Unterschiede werden als Ressource gesehen. Die Energie fließt in die Aufgabe – nicht in Abgrenzung oder Befindlichkeiten.

Was Führungskräfte in dieser Phase tun können

Hier geht es um Fördern statt Regeln:

Rückzug ermöglichen: Die Führung tritt bewusst in den Hintergrund.
Teamautonomie stärken: Entscheidungen delegieren, Verantwortung teilen.
Hindernisse aus dem Weg räumen, nicht Prozesse steuern.
Erfolge sichtbar machen und würdigen.
Lernräume schaffen: Weiterentwicklung ist in dieser Phase besonders wirksam.

In Performing ist Führung wie ein guter Motor: Man hört ihn kaum – aber er treibt an.

Phase 5 – Adjourning: Loslassen, Abschluss, Neubeginn

Diese Phase wird oft unterschätzt. Teams lösen sich auf, Projekte enden, Menschen gehen – und hinterlassen Lücken, Erfahrungen und manchmal auch Enttäuschungen. Adjourning bewusst zu gestalten, ist ein Akt der Reife. Es würdigt das Geleistete und schafft Raum für Neues.

Was Führungskräfte in dieser Phase tun können

Führung ist hier ritualhaft, würdigend und emotional intelligent:

Ergebnisse reflektieren: Was war erfolgreich? Was hat getragen?
Übergänge gestalten: Verantwortlichkeiten sauber übergeben.
Wertschätzung ausdrücken: für Leistung, Einsatz, Entwicklung.
Abschiedsrituale ermöglichen: nicht kitschig, aber menschlich.
Ausblick geben: Was folgt für Organisation und Teammitglieder?

Wer Adjourning würdig begleitet, stärkt Bindung – selbst in der Auflösung.

Ein Blick auf den Dezember – und warum Tuckman hier besonders passt

Weihnachtszeit wird oft als Zeit des Friedens und der Stille beschrieben. Doch psychologisch betrachtet ist sie eine Zeit intensiver Übergänge:
Ein Jahr endet, Routinen verändern sich, Erwartungen treffen auf Realität, Rollen im Privaten und im Beruflichen verschieben sich.

Der Dezember ist – wenn man ehrlich hinschaut – ein kollektiver Übergang zwischen Storming und Norming: Wir sortieren, wir bilanzieren, wir verhandeln innerlich, wir klären. Und wir stehen gleichzeitig im Spannungsfeld zwischen Wunsch nach Ruhe und der Realität des Alltags.

Vielleicht ist genau das der eigentliche Kern dieser Zeit: nicht Besinnlichkeit um jeden Preis, sondern das bewusste Akzeptieren der Übergänge. Denn Übergänge sind, wissenschaftlich betrachtet, liminale Räume:
Zwischenräume, in denen Altes endet und Neues noch nicht vollständig begonnen hat. Diese Räume verlangen Orientierung, Reflexion – und Milde mit sich selbst. Und genau das wünsche ich Ihnen für die kommenden Wochen: eine gelassene Navigation durch das, was sich verändert, und die Fähigkeit, im inneren Storming einen klaren Kurs zu halten. Von Herzen wünsche ich Ihnen, dass Sie in/mit einem kollegialen Team erfolgreich zusammenarbeiten!

„Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ein Erfolg.“

Henry Ford (*1863-1947)
Erfinder, Automobilpionier, Gründer der Ford Motor Company

Herzliche Grüße
Annette Hempel

Audio:

Quellen:

Bruce Wayne Tuckman: https://de.wikipedia.org/wiki/Bruce_Tuckman